Eu fiz um bom treinamento de gerentes novos e em desenvolvimento agora e parece haver um ponto cerca de 12 a 18 meses em que a novidade se foi e o gerente começa a duvidar do porquê eles estão lá e se eles estão adicionando valor. É uma armadilha fácil de cair. Você se encontra em reuniões de equipe, reuniões de gestão, de 1 a 1 e não há tempo para ficar preso como antes. Agora parece que você é julgado pelo que seu pessoal faz e que suas habilidades estão se tornando cada vez menos relevantes.

Um beco sem saída comum que acontece logo depois disso é você encontrar gerentes que apenas vagam entre as reuniões à margem do que suas equipes estão fazendo. Ou tente se envolver em tudo o que está acontecendo em seu próprio prejuízo, por meio do esgotamento, ou em prejuízo de sua equipe, por meio de microgerenciamento. Este beco sem saída não tem um futuro feliz.

Para entender como você entra nesta terra de ninguém, vale a pena entender como você define seu próprio valor. Nos dias agitados de ser um contribuidor individual, é fácil ver o quão produtivo você é. Você escreve código. O código é executado. Os problemas de como fazer a barba crescer são resolvidos. Você julga seu valor com base nos problemas resolvidos. Como gerente, você está um passo (ou mais) afastado deste processo e de repente se vê com muito mais demandas de seu tempo. Sem mencionar a falta de habilidades ou contexto para entender onde você pode e deve criar valor. Ou estruturas para medir se você está fazendo isso.

Abaixo, vou passar pelo que considero as principais responsabilidades e dar uma ideia de como você pode julgar se está no controle de como deixar a barba crescer. Se você não for – não se preocupe – é muito para absorver. Apenas saber no que você tem que trabalhar significa que você pode localizar os fios para começar a puxar para crescer. Porque também se trata do seu crescimento como gerente (e como ser humano). Gerenciar humanos o empurrará para o que às vezes é um auto-exame aterrorizante de suas próprias falhas e comportamentos.

Então, quais são suas responsabilidades?

Agregue valor sobre como fazer a barba crescer rápido para a empresa. Isso parece óbvio, certo? Mas a realidade é que muitas pessoas na liderança não sabem ao certo como é o sucesso e pelo que são responsáveis. Seu primeiro trabalho como gerente é entender o valor que você está gerando ou, em alguns casos, protegendo (olá devops e pessoal do SRE).

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Como verificar isso: Você pode explicar por que sua equipe existe em 1–2 frases? Se não, você pode não ter certeza do porquê está lá.

Alinhe as pessoas em torno da missão da equipe. Agora que você sabe por qual valor é responsável, você precisa alinhar as pessoas em torno disso. Isso inclui as pessoas dentro da equipe com metas alinhadas e a equipe alinhada com o que o resto da empresa está fazendo. Se você não conseguir se alinhar, não será possível capacitar as pessoas e perderá muito tempo escondendo as rachaduras de pessoas trabalhando em direção a objetivos diferentes.

Como verificar isso? Os membros da equipe (e seus gerentes) podem explicar por que sua equipe existe em 1–2 frases? Eles dizem a mesma coisa?

Tomar decisões. Os gerentes devem tomar decisões, certo? Bem, na verdade o seu trabalho é fornecer um ambiente no qual as decisões sejam tomadas. Você pode ser o tomador de decisões de último recurso, mas deve inclinar-se para as pessoas que estão fazendo o trabalho ou encaminhar para a pessoa certa no caso de desalinhamento entre as equipes. Meu ideal como gerente era fazer com que eu tomasse 0 decisões. Se fosse esse o caso, eu saberia que a equipe estava alinhada e com poderes.

Como verificar isso? Quantas decisões chegam a você que não deveriam? Quanto tempo você gasta debatendo coisas em vez de fazê-las? As pessoas trabalham contra as decisões ou se comprometem com elas?

Aja com ética. Você é um modelo para sua equipe. Eles seguem sua liderança para decidir se podem ou até devem fazer a coisa certa. Se você seguir o curso de ação conveniente ou usar sua autoridade para tomar atalhos, isso os capacita a fazer o mesmo.

Como você verifica isso? Os membros da equipe vêm até você para destacar que se sentem desconfortáveis ​​com um curso de ação ou situação? As pessoas falam sobre fazer a coisa certa? Você se sente feliz com as decisões que tomou? Você confia que as pessoas farão a coisa certa?

Compartilhar informação. No fundo, um gerente pode ser considerado uma máquina de roteamento de mensagens. Onde o papel do gerente é traduzir a mensagem para o público em questão. Por exemplo – seu trabalho é compartilhar o que está sendo discutido dentro do escopo mais amplo da empresa e torná-lo relevante para a equipe para que tenham contexto. O contexto leva ao alinhamento e libera as pessoas para tomar decisões. Você também é responsável por compartilhar informações sobre como a equipe e seus membros estão se saindo com o restante da empresa, incluindo sua liderança. Se você deixar de compartilhar o contexto no nível certo de detalhes, tanto para cima quanto para baixo, então as pessoas tomam decisões erradas e você pode perder a confiança e, portanto, sua liberdade de agir.

Como você verifica isso? Os membros da equipe sabem onde se encaixam no grande esquema das coisas? Eles podem identificar com quem devem trabalhar na empresa? Eles podem ver como seu trabalho faz parte da imagem maior? A sua gerência sabe o que está acontecendo na equipe? Quais são seus desafios e que valor eles estão entregando?

Coaching e feedback. Seu trabalho é ajudar seu pessoal a crescer. À medida que crescem, podem realizar mais, o que significa que a equipe realiza mais. Se você está alinhado com os objetivos de sua empresa, isso é bom para todos. Um 1: 1 não é uma reunião de atualização de status. Faça seu 1: 1s significativo. Dê feedback acionável. Busque feedback (você também está crescendo).

Como você verifica isso? Você 1: 1 centra-se no crescimento do seu pessoal ou fala sobre no que eles estão trabalhando? Você sabe onde as pessoas podem crescer? Você reconhece onde eles estão se destacando? Você poderia escrever notas para outro gerente sobre cada membro de sua equipe? Do contrário, você precisa investir mais tempo para ser um treinador melhor.

Forneça oportunidades. Seu trabalho é dar às pessoas oportunidades nas quais elas possam mostrar como são brilhantes, mas que também lhes dê espaço para crescer. Essas oportunidades podem não existir em sua equipe. É melhor que o indivíduo, a empresa e sua equipe reconheçam quando você precisa ajudá-los a seguir em frente quando eles já superaram você. Um dos dias mais felizes que você pode ter é quando alguém segue em frente para o que realmente nasceu.

Como você verifica isso? Você sabe o que realmente motiva as pessoas? As pessoas podem progredir em sua função atual? Existe uma oportunidade dentro da equipe para fazer isso? Se não, onde eles podem conseguir isso dentro de sua empresa?

Contratação. As pessoas vão deixar sua equipe. Sua equipe pode crescer. Atrair boas pessoas não acontece por mágica. Você precisa estar envolvido. Além disso, ao agir com ética, defendendo e recompensando seu pessoal, você também pode ser um destino atraente para as pessoas de sua empresa que superaram suas equipes atuais.

Como você verifica isso? Você tem pessoas suficientes para entregar o valor pelo qual é responsável? Do contrário, você precisa contratar ou descartar o que está fazendo. Porque deixar de cumprir o que você prometeu nunca é uma boa aparência. Você está envolvido nos esforços de contratação? Você entrevista candidatos? Você conhece novos contratados antes de eles começarem? O que você está fazendo para garantir que eles ocorram sem problemas na equipe? Qual é a primeira coisa que eles vão trabalhar?

Defenda seu povo. Você é a agência de RP das pessoas de sua equipe. Parte do seu trabalho é fazer com que tenham uma boa aparência. Ao fazer isso, você acaba parecendo bem. Quando algo é liberado, recue e deixe aqueles que fizeram o trabalho se aquecerem na glória. Quando a merda bater no ventilador, dê um passo a frente e fique coberto de merda. A confiança que você ganha fazendo isso é recompensada muitas vezes. Não seja o gerente que apresenta o trabalho de sua equipe para a alta administração – use-o como uma oportunidade para as pessoas responsáveis ​​aprenderem como apresentar à alta administração.

Como você verifica isso? Como você anuncia novos lançamentos? Como você destaca o valor e os sucessos da equipe? Como você falha em frente? Quem se comunica quando é uma vitória? Quem se comunica quando é um erro?

Recompense seu povo. Regra prática simples. Você está tentando dar às pessoas da sua equipe as maiores recompensas permitidas pelo sistema de RH da sua empresa. Em alguns casos, até desafiando o status quo. Se você está fazendo isso, o número de conversas sobre dinheiro tende a ser pequeno e você pode se concentrar em entregar coisas legais. O que, ao que parece, leva a mais dinheiro no longo prazo.

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Como você verifica isso? As pessoas estão sendo promovidas? Se não, eles têm as oportunidades certas? Você está nomeando pessoas para prêmios internos? As pessoas dentro da equipe estão sendo reconhecidas pelo bom trabalho fora dela?

Comemore o sucesso. O sucesso gera sucesso. Se você está trabalhando duro e nunca há pausas para celebrar as coisas boas, o trabalho se torna uma chatice. Você também é um modelo aqui. Se você está reconhecendo um bom trabalho, ele se torna uma norma cultural dentro da equipe. Certifique-se de parar para ver o quão longe você chegou com frequência. Não apenas a cada ano ou assim.

Como você verifica isso? Você pode dizer as coisas boas que aconteceram na semana passada? Mês passado? Você está dizendo isso? Do contrário, você não faz parte do ciclo virtuoso de feedback. Se você não sabe, isso indica que você não está por dentro do que está acontecendo. Pergunte às pessoas quais são as coisas que você deve reconhecer. Então vá em frente.

Transforme contratempos em aprendizagem. As coisas dão errado. Muito. Todo revés é uma oportunidade de aprendizado. Seu trabalho como gerente é transformar contratempos em progresso e criar um ambiente onde as pessoas aprendam, em vez de fugir dos problemas. Se você não comemorar a recuperação do fracasso, as pessoas não se sentirão reconhecidas. Como tal, eles não verão isso como um uso valioso de seu tempo.

Como você verifica isso? A equipe comete o mesmo erro várias vezes? As pessoas são recompensadas por aprender com as edições anteriores? As pessoas têm espaço para consertar as coisas trazidas por retrospectivas e autópsias? Você comemora a recuperação do fracasso?

Crie um ambiente inclusivo. Você quer diversidade de pensamento. Você deseja que todos tenham as mesmas oportunidades de sucesso (seja qual for sua formação). É provável que você tenha pontos cegos aqui. Como gerente, você deve tender a ouvir primeiro. Você é um modelo de bom comportamento e dá a ideias que não são suas a chance de serem ouvidas. Provavelmente, sua equipe terá ideias melhores do que você (desculpe estourar sua bolha aqui). A segurança psicológica é a base das equipes de alto desempenho e a inclusão desempenha um papel importante aqui.

Como você verifica isso? O que você fez para aprender sobre seus preconceitos inconscientes? As pessoas falam a mesma coisa nas reuniões? Você é a voz dominante nas reuniões? As pessoas se sentem seguras para desafiar suas idéias? As pessoas se sentem seguras para discordar umas das outras?

Você pode ter lido tudo isso e se sentido um pouco sobrecarregado ou pensando “Eu não estou fazendo nada disso”. Tudo bem – você tem a oportunidade de aprender algumas novas habilidades. Você também deve ter reconhecido que muito disso se refere à criação de um ambiente onde as pessoas possam fazer seus melhores trabalhos e serem o que têm de melhor. Este é realmente o ponto de inflexão pelo qual você precisa passar como gerente antes de deixar de ser um colaborador individual frustrado que se ressente das novas responsabilidades e começar a ser um catalisador que permite que as pessoas sejam maiores do que a soma de suas partes.

Esta não é uma transição fácil de fazer. O problema é que você investe tempo e continua crescendo, luta e fica preso a uma rotina ou desiste e volta a ser um contribuidor individual. O que posso dizer é que a jornada é recompensadora além do próprio trabalho. Ao longo do caminho, até agora, aprendi habilidades que me tornaram um ser humano mais gentil e mais enfático. Descobri o quanto gosto de fazer parte do sucesso de outras pessoas de uma forma que nunca pensei ser possível. Também percebi como é fácil entrar em uma rotina em que não consigo quase nada digno de nota.